社交菜单

工作场所智慧博客

如何帮助Midlevel领导人成长和发展

Midlevel领导人对管理肠道绝对至关重要 组织并完成业务。不幸的是,偶数 如果他们没有得到适当的发展,有能力的,即将到来的领导者可以萎靡不振 对他们的高级领导人的关注,但是那些 高级领导有时会期待 初级领导人自己发展.

在接受采访时,我用阿米尔·甘达为 变革性领导者 播客,我们谈到了高级领导人如何为中间经理提供正确的投入,以确保他们实现自己的成功和支持组织的持续增长。

故意,持续好奇

领导者经常在角色方面想到中层管理人员 和责任,形成关于中间经理的单片假设 预计会思考以及他们的考虑因素是什么。但 每一个 个人在当时似乎最擅长的人采取行动。 如果 他们的选择似乎是错误的,探讨了解他们的原因。

当领导者思考时,“Oh, that’s trivial. That’s dumb. 我会告诉他们把它击倒,”他们实际上削弱了他们的 下属的自主权和调整和表现更好的能力。如果你问什么 促使中间管理员的行动或评论而不是制作假设, 您可以更开放,不那么判断的方式致力于它们,您似乎更少 知道它 - 所有人。你也更有可能接受他们的意见并涉及更多 seriously.

在我们的谈话中,Amir告诉我两个熟练, 基于单一误认为,曾经发生冲突的富有成效的人 印象。一旦错误地亮了,这种关系急剧改善, 但是需要几个月的探索来揭示原始误解。阿米尔的故事 demonstrates that 没有指令可以有效地表现出不同的方式 through someone’s deeply held pain (即使这种疼痛是不必要的) - 和 最终达到长期冲突的底部是真正的救济。

伴侣问题和观点

说你弄清楚你的中间人领导人来的地方 from. You can’t do an improvement 给他们。 你可以看到什么 需要改变,但这并不是’t mean they’re ready to hear it. 所以,在找到之后 出于他们的想法,去其他人在精神上的任何地方 采取他们的观点,而不是从高度决定他们。

除非这是真正的紧急情况,否则试图忽略自己的反应 以及你对更好的工作的信念的强度。抑制你的冲动 施加解决方案,因为当你通过像这样的困难时 众所周知的热刀通过黄油,下属可能不觉得所有权 情况。他们可能遵循你的指示,而是忽视广泛思考 关于成本和福利,排序或其他操作细节 - 即使 他们了解更多关于运营的信息,而且错误更有可能 be made.

不要给领导者解决方案;教他们如何发展 Solutions

旧的锯子,“别带给我问题,带给我解决方案!”是 相信他们的人民不思考的领导人之间的共同投诉 想成为勺子。风险厌恶中间经理可能会舒适 决定性地行动并通过告诉他们该怎么办来拯救他们的时间和精力。但 在 长期运行,当更多人为他们贡献时,你会建立更好的解决方案。 为什么创造不必要的依赖性,减慢实现并转动您 into a bottleneck?

您可能需要教人们参与新的方式 思考和互动如果他们已经制定了期待你的习惯 打电话给镜头。这种发展需要指导而不是 指挥。所以,问中层管理人员在他们的情景下撒谎的因素 目前,并明确地有利于利弊 - 不仅仅是一般清单, 但详细,二阶潜在后果。鼓励他们 假设为什么负图案重复并猜测多个 潜在的替代品。

由于米尔维尔领导人开始看到你始终如一,愿意对他们的观点开放,愿意合作,并支持他们的决策,而不是他们为你做出更好的合作伙伴,但它们也可能开始与他们的下属表现出这些行为。这将帮助开发你的下一个干部的上方的管理人员,并从自下而上加强你的组织。

步步高升 -

LK.

相关文章: