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工作场所智慧博客

领导者,您是否需要帮助以确保您的项目正在进行轨道?

过去九个月三次,来自不同组织的高级管理人员向我抱怨说,他们感兴趣的倡议不会进展。当然,这对每个人来说都是一个紧张的时光,并且缩放的会议并不像真正的会议室中的白板会议,大厅里的午集追逐。但事实证明所有这三个领导者 只是询问一些重要问题足以让他们的项目移动 forward.

你可能有类似的经历。如果您可以询问四个关键问题,请弄清楚答案,并对他们做一些事情,您可能可以将您停滞的项目恢复到轨道上。

谁在持有人后面?

谁有责任,他们拿走了吗? 请务必知道谁做出最终决定,谁是有望生成各种产出,可交付成果,行动。新举措的一个大风险经常发生在人的时候 似乎 负责任实际上是一名计划经理或协调员,他发出报告,但没有权威或主题专业知识。在这种情况下,它可能看起来像有很多活动,但如果权威人物不呼叫射击或持有人负责任,则可能会导致很少的真实成就。相反,如果有 一个明确的倡议领袖,但由于某种原因,他们没有将主动权视为优先权,您需要了解为什么。

寻求共识

所有参与者是否分享了对其职责和界限的具体了解? 参与者在概念层面和一些模糊的共同信仰和意图中普遍达成一般协议是非常典型的。但对于角色和责任来说,这也很常见,因为当你在做一些新的事情时,你经常必须在你去的时候锻炼很多细节。遗憾的是,直到团队成员确切地知道他们所扮演的部分,他们可能会避免担心,他们会踩到某人的脚趾或避免由于令人担忧的人踩到他们的脚跟而避免跨职能的合作。当存在这种混乱或紧张时,团队成员理解谁需要判决,尤其是需要裁决,这是尤为重要的。

澄清意图

是否已宣布了该倡议的目标? 请记住,决定目标与指定期望的结果非常不同。许多项目是实验或飞行员,因此目标包括产生结果,但是理解实际结果可能不是最佳的。有时,项目团队认为领导力需要一个 特别的 结果 - 考虑到普遍存在的现实可能不可能的结果 - 延迟向前运动。如果领导者不在乎运行的程度,这是一个常见的缺陷,但如果结果不是他们想到的那样,表达不满意。在理解中,能够在发生的情况下定量和定性地报告的一种救济 所需的结果。知道无论结果如何,该过程都将受到重视,取下压力,减少参与者对“失败”项目的焦虑。

向前映射路径

是否有一个关键路径,是有人负责跟踪和报告对它的进展吗? 有时,当没有动作时,它是因为主要参与者没有相互共享,他们每个人都必须这样做。确定事件序列是至关重要的,以及哪些活动可以在串联或失衡中发生,并且必须在他人之前发生
(或者什么都没有完成)。测序和安排重大事件和可交付成果,并确保在需要时将提供必要的员工和资源将更有可能更有可能。

这些问题似乎非常明显,答案应该很容易确定。然而,您需要确保这一情况,或者您的主动性很可能不会变得太大。

步步高升 -

LK.

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