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如何管理认为一切迫切的人

本文最初出现在 hbr.org..

我们都在进行中,我们无法等待缓慢移动或过于谨慎的员工采取行动。但是在 the other extreme, 一些员工有这种深刻的需要解决问题 他们太快地移动,或太强烈,并弄得一团糟。他们可能只是为了说他们已经制定了一个不好的交易,或者在没有经过反驳的情况下发出指令只是说他们已经决定地处理了问题。

问题 is that these 员工在过去可能被称为这一非常的行为,即使它导致错误,他们可以在以前能够“保存”。当紧迫感是一个 组织文化的一部分,它可能觉得需要快速移动,无论是领导者还是前线员工。在基本级别,因为紧急情况产生了如此多的活动,很难将其作为组织问题。但这是一个重要的。高管报告,当决策是死记硬背或任意时,每天都会丢失数千美元  Pro Forma,非替换决策.

然而,尽管没有造成的禁令的紧迫性可以做到的损害,但紧急员工通常是最忠诚的一些,并且通常非常富有成效。以下是您可以采取的步骤来缓解他们紧迫性的负面影响,以帮助他们将其强度集中在右侧目标上,并确保在采取行动之前做出更好的长期决策。

帮助他们认识到他们对他人的影响。 展示合作如何为每个人带来回报 -  包括它们。我用的一位助手vp是正确的 关于所需的是什么,但他被驱使为“与之”并“把它放在后面”,并经常单方面运作以完成事情。因为他只是对自己的目标和任务迫切,所以他被认为是一个糟糕的伴侣而不是团队球员。我鼓励他 manager 为了肯定合作的重要性,并询问他专门为他的“影响陈述”等同于与其他缔约方互动和合作的一种方式。他的经理还学会了阻止他的每一个人都赞美他 成就 并赞美他 过程  - 联合规划,协调和交互互动成功。

鼓励他们确定他们行为的所有后果。 紧急员工只看到快速行动的上行,而不是消极的,这是典型的 effects of acting  迅速地。非营利部门在非营利部门的副总裁有一个匆忙且没有足够数据的决策的历史。这些决定导致了一些不幸的员工裁员,尽管她被要求咨询他人并仔细称重这些决定。在我们刚刚雇用的员工中排练终止对话后,我们刚刚被雇用,我们戏剧化了终止作为个人和家人的终结,暴露于她导致的痛苦终于引起了她的注意。

把它们与长期的思想家配对。 有效的干预措施让紧急员工实际上经历了来自更加刻意的周到的方法的成功。一个高级销售专家带来了许多交易,因为他既勤奋和强烈。但是,一旦展望甚至一个暂定的展望,他就会如此渴望获得交易,他将提供任何他们似乎想要关闭他们的初始订单而不是加强他自己的演示来获得更好的价值。在他带来了几个小于潜力的新账户之后,他的管理层将他与一个更加脑的同事配对,他擅长研发。高能量和仔细规划的结合增加了交易的数量和大小。

教练他们将紧迫感与实际需要的感觉分开。 解决基本疑虑往往减轻了紧迫性的表观需要。在一段时间的组织增长期间,一个先前坚实的团队领导者使人们坚持不懈,因为他似乎没有采取别人的意见,需要自己管理一切,并没有与他的团队分享足够的信息或决策。他的团队的成长和发展被抑制了,他几乎总是不堪重负并举起进步。我们讨论了项目管理的各个方面,以便他能看到他拥有控制的所有因素,然后我问道,“实际压力是什么?”在讨论之后,很明显压力 从工作本身不是那么多于单独的感觉,对处理它的令人敬畏的责任。我们使用谨慎的技术来帮助他应对引人入胜的感觉和各种技术,以便他们了解改造,如何预测,如何肩负着更多的责任,以及如何警告他,如果有任何事情发生了。

由过度紧张的员工经常表现得像他们抓起痒,而不是故意努力尽可能地完成和成长,无论是为自己还是他们的组织。一旦他们意识到额外的反射和审议就会产生明显更好的结果,他们就可以了 学会围绕他们的服务紧迫感 of 作为更好的领导者,实现更好的表现。

照片信用:Vincent Tsui为HBr

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