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工作场所智慧博客

合作解决问题

当您需要某人对问题采取行动时,不是您的本能告诉他们确切的是要做什么,所以你有最好的机会得到你想要的结果?

最近的三个情景让我考虑解决问题的有效方法,并确保了良好的结果:

  1. 对学校如何对待他们的孩子生气的朋友—和他们的扩展—要求涉及涉及政府的建议和获得改进结果的最佳方式。
  2. 雇主对员工表现的一个关键方面深入不满意,希望有助于在态度和执行中创造重大转变。
  3. 一位高级行政要求我以问候和欢迎的技能培训员工群体,包括他们可以参照的座右铭。

在每种情况下,与我咨询的人希望我帮助他们澄清并向他们处理的人解释他们的要求,以便这些人可以修改他们的行为来完成我的联系人—他们想要的方式。

难度是,如果所涉及的人们被定向某种方式,或者产生一些潜在的风险,这就是我们如何处理许多性能和行为问题的潜在风险—换句话说,在威胁下对规范进行表演—而不是获得 最好的结果 —在这些情况下,合适的课程放置,改进的性能和更快乐的客户人口—最可能的结果可能是对规定要求的狭隘解释和勉强,怨恨,可能是恶意遵守。

当你在没有留下任何解释房间的情况下更改时,个人风格或不同的现实生活条件和并发症,你可能会得到这个回应:“你只是告诉我该做什么以及你想要它的方式。”

可以被动地说— as in “救我!救我!我无法弄清楚,我害怕!“ —或被动 - 积极的— as in “当然可以;你告诉我要做什么,然后如果出现问题,它会是你的责任,而不是我的!“ 这些答复都不表明员工参与或长期成功的可能性。

如果您对当前条件感到不满意— whatever they are —很难扩展您的视图,专注于多个替代方案并整理最佳选择。头脑倾向于立即走向解决方案,一个单一的响应 碰巧现在看起来很好 —并坚持到这一点。

真正的观点是它’S短视和通常无效地决定别人如何表现。人们赢了’如果他们给你他们最好的思考’只遵循命令。虽然您可能需要提供一些特定的方向,但尝试将其保留在大图片的背景下:你是什’重新尝试实现,高优先的目标,首选结果。

您可能需要模拟行为或提供有关如何做某事的具体说明,因为您的要求从未解释过,超出了一个人的经验,或者简单地超越了他们弄清楚的能力。你可能必须一步一步地教练某人,并提供保证。但即使是明确的展示和/或详细说明也应该只用作帮助员工弄清楚的跳跃点 他们的 best way.

所以在要求更改之前,仔细考虑:你超越烦恼的烦恼之外,你的真正目标是什么?您最关键的要求是什么?有什么界限是否是什么,也是不可接受的?

合作旨在制定计划并纳入每个合作伙伴都知道和想要的—然后将执行留给负责它的人—可能会创造更好的结果,更不怨恨。如果解决方案不起作用,合作伙伴可以更容易地确定有问题的人是否无法或不愿意完成所需结果。

它通常是令人震惊的,以指定别人应该如何表现,特别是如果他们经历过专业人才。如果你不能从那个绝望的冲动中拉回自己,请走到前进,但不要指望超出你自己可以维持的思考或增长。

步步高升,

LK.

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