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如何保留并聘请您的B玩家

本文最初出现在 hbr.org..

我们已经听到了几十年 我们应该只雇用一名球员,甚至应该试图从我们的团队中削减非球员。但不仅是一名球员的标准由公司大幅不同,认为您只能与玩家一起工作是不现实的。此外,如下所示 谷歌的亚里士多德项目一项研究使团队有效的研究,这对玩家的偏好忽视了你可能认为作为B玩家实际提供的人的深刻价值。

正如我在各种规模和行业的公司所见,星星往往努力适应文化,可能不会与同事合作很好。另一方面,B玩家通常不太关注他们的个人轨迹,并且更有可能超越超越,以支持客户,同事和业务的声誉。例如,当我的一位客户到另一个企业资源规划系统遭到灾难性的转换时,这是一个被认为是一名担任商家领域的人被告知,因为她对确保每次交易和客户承担个人责任纠正沟通。

您如何支持您的B玩家成为最佳,并为最可能贡献,而不是希望他们是一名球员?考虑这五种方法,以阻止低估你的B玩家并帮助他们达到潜力。

了解并欣赏他们作为他们所在的独特个人。 这是提出隐藏的优势和技能的第一步。了解他们的个人担忧,偏好以及他们看到的方式以及他们的工作。确保你不是因为他们而忽略它们 内向,偏远工人,或者不知道如何成为吱吱作响的轮子。我曾经合作过的高级领导人对外翻或降级的团队成员进行了如此强烈的偏好,他们刚刚开始他们的业务。

与此同时,她的团队中的星星有很多关注和资源,尽管他们经常创造戏剧和动荡,而不是履行其结果的全部责任。她想到的一些团队成员在长期挫折后开始转向。当领导者和一些星星最终离开了公司时,其中一些B的回归并能够做出重大贡献,因为他们支持了使命并了解工作流程。

重新评估工作。 如果他们在工作中突出弱点而不是他们的优势,员工很少能尽最大努力。他们可能有技术经历,但没有兴趣,或者他们可能是弱势的管理者,而是强大的个人贡献者。我所知道的一个领导者越来越令人沮丧,更效率满足不同部门的相互冲突的压力对她来说太过分了。然后,她采取了横向举措来管理一个较小的,更多的凝聚力的团队,专注于开发新产品,并且一旦她在这种政治环境中管理项目的压力就可以再次专注和令人振奋。

考虑在您的作业中偏见的可能性。 妇女和颜色的人经常被忽视 用于具有挑战性或高状态分配。他们认为“不准备好”,或者他们不被认为是因为他们不像普通持有但对“领导者”的典范观点一样。当一个努力为他的团队成员获得更多曝光和进步的中间级领导者无法弄清楚了在高级领导者的眼中持有她的东西,我提出了这种可能性,我们战略了她的老板的多种方式可以展示她在即将到来的会议上的工作质量和影响。

故意支持他们是最好的。 有些人是他们的 自己最糟糕的批评者,或者有深度坐着的限制信念,让他们留下来。当我的一位客户失去高级领导者时,在市场速度下无法取而代之,在他的职业生涯结束时,一名长时间的B播放器紧张地填补了差距。虽然他扩大了他的职责并保持球队,但他强调他的管理层和自己,他并没有真正达到这项工作,大多数执行团队继续这样对待他。在他退休后,不是直到他退休后,一个新的高级领导人不得不填补他的鞋子,所以可以清楚他代表本组织所做的要做多少。执行团队从未掌握过他在提供相关的发展,支持和欣赏的情况下完成的更多信息。

允许采取铅。 在30年的练习中,我见过人们最常见的原因之一是如果他们不相信他们已经得到了加强的许可。 (我们认为A的人往往不要要求或等待许可。)一些B玩家在聚光灯下不舒服,但他们 当他们鼓励时茁壮成长 完成任务或为公司的利益做出贡献。一个Midlevel领导我教练很安静,谦虚,不喜欢制作波浪。她一直在等待她的新领导者为未来制定愿景,并为如何完成工作提供方向。如果她突然负责,我会问她会做什么。她制定了一个忠告的计划,我鼓励她向新领导人展示并要求继续进行。现在,她和高级领导人正在伴随着伙伴关系。

我们不能都是球员,认为我们只能与球员一起工作是不现实的。但这可能不是适当的目标。相反,尝试使用这些策略来帮助员工尽力而为,您将确保您的整个团队可以转向A +性能。

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