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工作场所智慧博客

6种方式不要在桌子上施加问题

让我们说你已经确定了组织中的问题—不正常工作或根本没有工作的东西,你知道应该修复或改变的东西。让我们说你已经分析了组织如果问题持续存在的所有成本,以及如果你能消除它,那么有什么好处。

你真的在关心使情况更好,所以你计划将这个问题提出这个问题,这些问题是那些拥有知识和理解以及权威, 参与和游戏中的皮肤做一些事情。

但这些人也可能有 情怀 关于这种情况。所以 您如何描述问题而不升级指控,归属故障或铺设责备? 以及如何创建一个支持性环境 大约 这个问题让关键的人能够听到并接受你所说的,将你的投入纳入他们的世界观,并前进,以改变或目前的替代方案的情况?

应该遗漏的错误

以下是在提出问题时要记住的一些事情:

  1. 不要谈论已经造成或延续了这个问题的人以及它们有什么问题。
  2. 不要谈论情况的等级愚蠢以及心态如何令人难以置信的是,它被允许继续。
  3. 不要质疑任何人的承诺,意图或能力。
  4. 不要使侮辱性陈述有关人们“值得他们得到的东西”作为一种回应别人的不满方式。
  5. 不要声称代表所有抱怨同样问题的同事,或者成为唯一一个勇敢的勇敢,以为每个人都引起这个问题。
  6. 此外,不要假装你知道所有答案或从未处于过错状态。 (如果您认为您确实拥有所有答案或者您从未出现过错误,则您已经犯了一个大错误,所以回去审查您的事实。)

相反,成为解决方案的一部分

我们都希望觉得我们相对安全,并有一些控制,无论我们的情况发生了什么。如果您正在制作上面列出的任何错误,您将有效地宣布您不相信您的倾听者对其情况进行控制,或者如果他们曾经控制过,他们已经搞砸了它。 这将使他们感到不安全 —您将创建削弱良好聆听的条件(大安全要求)或声音,周到思维(对个人控制和疗效感的重要要求)。

所以 在您的通讯中保持中立和平静 并专注于过程和结构原因。

专注于识别问题 而不是谁的行为,行为,言论或态度为其贡献。

解释影响 问题和草图出来的结果比当前的结果更加可取。如果您可以,将点连接到特定的不必要成本或以允许每个人看到影响的方式破坏特派团的破坏。

指出限制 在结构,过程和程序中。

问大问题:那里有什么其他影响?当前条件和所需结果之间的间隙是什么?什么是可以创造达到所需结果所需的变化的杠杆?

以下是您可以分享的一些详细因素:

  • 情况的细节—谁,什么,何时,在哪里,如何,以及多少—没有关注为什么,因为含义可能对不同的人有所不同;
  • 成本,计时,频率,持续时间和案件或事件的数量;
  • 低悬垂水果与最大影响的机会;
  • 如果仍在继续,这种情况可能会产生可能的可能性,以及任何其他因素可能会发挥作用;
  • 个人行动与全身变化的潜在影响以及每个人的利弊;
  • 任何可能发生的额外风险或曝光率可能发生的救济或改善的益处。

这是至关重要的 鼓励您的受众参加 在分享新事实时,有助于评估损失或收益,并进行头脑风暴替代品。他们的参与将这种情况从你倾倒在桌子上的一个凌乱的问题,让每个人都在桌子上放置一个拼图,所以你可以一起工作。

步步高升,
LK.

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