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工作场所智慧博客

不要只是解决你的团队的问题。教他们怎么样!

如果您关心队伍中的人民,以初级执行委员会和最终的高级领导者,请确保他们可以管理组织,人际关系和市场问题,即使当您不在身边解决它们时也会不可避免地进入。

靠在梯子上的帮助的手

通过学徒习惯学习领导的上行员工:他们观察了经验丰富的高管,因为他们认为他们的方式通过艰难的情况,明确判决,并在他们决定背后的原因中沟通。他们也在陷阱中引导,往往会使一位高级经理在肩膀上看待至关重要的努力,每一步都在评论。

但今天的规范是甚至高级潜在员工,无法在解决问题上获得一些标准的教学材料。更糟糕的是,他们观察的同事经常没有比他们的经验。

三个领导课程

在尝试解决之前,您如何教导您的团队分析问题?

  1. 呈现事实。 不要跳进去员工的问题,并用你在他们所做的事情中做出的解释和故事。你只会削减他们的思考,以及他们的参与,练习和测试。在复杂的主题上—或者如果他们感到焦虑—他们可能没有任何建议,因此可能会依靠你的提示来依赖。即便如此,不要让他们轻松答案,用弓捆绑。人们在他们自己帮助建立这些计划时,有更大的奉献精神和情绪的计划。所以相反,阵列他们的事实并通过这些问题进行讲话—有点像扑克牌打开。
  2. 具有主要问题的探讨 为了帮助团队学会预测其判断的逻辑后果,并将各种潜在结果的可能性纳入其思想过程中。您的问题可能包括:您认为该行动的结果是什么?它会如何影响那个同事/客户/行政/朋友?你认为你怎么回应?
  3. 询问他们的证据。 如果球队的假设不准确,怎么办?这些错误如何影响他们的分析和结论以及潜在的结果?如果真实实际上与他们相反的相反,怎么办?尝试提供要求新的和扩展数据的假设,并鼓励更强大的解决方案。

是的,您可能必须在一开始就方便所有讨论,但随着时间的推移,您的员工将学习如何分析,定义,分析和决定。观看他们发展知识分子和务实的肌肉,以增加自己的周到的观点,并通过自己自己工作。

脱掉训练轮

一旦他们有一点练习,有时最好的教学方法就是让你的团队争取一段时间的问题。这样,在介入之前,你可以看到他们可以自己采取的东西。请记住,并非每个问题都需要固定—至少不是马上。

虽然它可能会明确指导员工对员工感到富有效率,但如果你让他们在后来在其职业生涯后面无法处理自己的问题并没有真正帮助。所以肯定让团队实验。只要在他们这样做时,他们就不确定他们不会伤害自己或组织。

步步高升,

LK.

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