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当你提供反馈时尝试这是一个令人惊讶的扭曲

性能反馈的标准指南呼叫具体,行为而不是个人,一致性,并在触发状态后立即交付。但 我想建议一种替代方法。

如果在持续的一组职责期间发生了您尝试更改的行为, 反馈的定时和定位是两个最突出的元素 —虽然可能不是在教授的方式。

什么反馈是关于

表现反馈的点是帮助员工更好,不仅仅是明确出了什么问题。所以 请求或推荐用于下次准备的具体调整 而不是在事件后简单地纠正员工。

这一切都在时间

告诉员工他们做错了什么,而不提供他们有机会迅速尝试它似乎不友好,并且可以扼杀任何向前运动或个人疗效感。它也让您参与了法官和评论家的角色,而不是一个领导者,他们的干预导致成功的行为发生变化。因此,而不是强调不完美事件的实际修正, 专注于如何充分利用即将发生的事情.

当您不必立即纠正员工时,您的立场可以转变 什么地方出了错 什么 将最佳工作。此暂停将帮助您更积极地提供评论:如果您正在专注于提高性能,而不是简单地纠正员工所做的错误,您将不会强调员工出现问题。

将其定位在一起

解释理想的行为是什么而不是纠缠于错误。这一点是避免在批评它时让员工思考或重温不准确的行为。在精神上重放发生的事情可以引导员工让自己向自己保证,他们真的在赛道上,你只是挑剔。他们可能会防守地告诉自己— and you —这种情况保证了他们所做的一切。

所以跳过所有痛苦,以及任何分散的实际改善!而不是在“不,不要”模式中的批评,而是尝试“请这样做”,所以员工可以精神上排练新的正确行为。这样你就没有把员工带到了做出不正确的事情的任务。 你和员工应该感觉不像对手一样;您将最大限度地降低您的直接,分层权力,并将其影响最大化作为知识和能力的来源。您将作为良好的合作者运营,共同努力获得最佳结果。

并考虑这两个至关重要的建议:

  • 能够描述你想要完成的事情,这尤为重要,而不仅仅是你以后的定性差异。例如,如果经理的项目规范没有足够的明确,要求他们“请更清楚地写下,所以别人可以理解更好”是合法的,但最终是无益的,因为他们不知道你的意思或如何完成它。要求经理“请提供作为清单可以使用的简短,项目符号,逐步说明”更有可能获得结果。
  • 确保解释 为什么 新的方式将是有益的—向员工,客户,新行为的观众,或任何其他方。如果你想不出一种有说服力的原因,为什么新的方式是对旧的有形改善,就要考虑询问员工(或其他人)改变的两次。

这种方法很难

这种新方法值得努力,但并不是全部的努力!它’在员工需要在提供足够的上下文时将它们放入行动之前,难以在正确的间隔内给出具体的细节。加上,它是 难以避免对员工承担怨恨或糟糕的感觉 在临时期间,因为你没有卸下你的批评。

这种方法并不完美所有情况。有时你需要一名员工立即改变,因为他们做错了什么必须迅速解决其负面影响。也许是他们不熟练的性能之间的间隔,下次他们在相同的功能中表现得太长了。或许您不会围绕最佳时间解决必要的改进。

但是我希望你能在找到机会时尝试这种方法。当你 专注于在即将到来的情况下建立积极影响,而不是在过去审查负面表现,员工可能更有可能听到你并应用变革。请让我知道它是怎么回事!

步步高升,

LK.

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